Crescono i Family Office (FO) in Italia, con organizzazioni complesse ed eterogenee, sempre più protagonisti di una trasformazione silenziosa ma profonda. E cresce anche la loro visibilità e influenza all’esterno.
La narrazione di scopi, sfide e successi, un tempo riservata solo ai membri della famiglia o comunque ad un circolo ristretto, è oggi comunicata apertamente ad una community che li riconosce sempre di più come investitori desiderabili.
Trasparenza, condivisione, responsabilità e integrità sono i valori che accrescono la loro reputazione ma che, di contro, impongono un innalzamento dei presidi sui quei rischi non (in apparenza) direttamente legati agli investimenti.
Se l’impiego di tecnologie digitali, infatti, ha consentito al FO di ottenere considerevoli vantaggi nella gestione efficace rispetto agli enormi flussi informativi disponibili, c’è ancora molto da fare sul fronte della presa di coscienza relativa alla gestione dei rischi reputazionali derivanti dalle relazioni d’affari.
Alcuni dati
I rapporti dell’Osservatorio Family Office del Politecnico di Milano, ormai alla quinta edizione, più di tutti approfondiscono il contesto globale in cui operano i family office italiani che non possono non affrontare una serie di sfide macroeconomiche, geopolitiche e regolatorie.
Nel report del 2022 emergeva un dato non certo irrilevante: solo il 4% dei Single Family Office (SFO) italiani ha utilizzato procedure e strumenti di know your customer (KYC), di fatto i servizi meno impiegati.
Nel report 2023, qualche advisor ha iniziato a porre l’accento sul fattore distintivo di una due diligence per prevenire i rischi reputazionali.
In quello del 2025 c’è un solo riferimento all’opportunità di avviare attività di reputational due diligence per la mitigazione del rischio specifico.
Nel Global Family Office Report 2024 di UBS emergeva come soltanto il 24% dei FO, a livello globale, identifichino quello reputazionale come fattore di rischio nel lungo termine mettendo di fatto l’accento su un tema che per il futuro dovrà necessariamente essere alla base delle strategie di investimento.
Nel report 2025 la survey di UBS evidenzia come ci sia ancora poca attenzione: solo il 31% dei FO dispone di processi di gestione di quei rischi che vanno oltre gli investimenti e che coprono le loro attività più ampie, tra questi la reputazione.
Spesso, quindi, si guarda alla sola performance da rendimento, tralasciando o sottostimando i danni di immagine e reputazionali che possono derivare da una relazione, di qualsivoglia natura, con controparti potenzialmente rischiose.
La due diligence reputazionale come presidio identitario
I family office custodiscono qualcosa che va ben oltre il capitale: un’eredità, un nome, una storia. Associare il proprio nome, e quello delle generazioni future, a partner discutibili può avere effetti difficili da contenere.
Ancora più in uno scenario in cui, come negli ultimi anni, l’apertura del capitale a soggetti esterni ha generato importanti liquidity events, il proliferare dei club deal, la caccia alla startup unicorno o al cripto-asset ma anche la ricerca dell’intramontabile pleasure asset, porta ad un incremento esponenziale di relazioni con molte più controparti, spesso eterogenee, aumentando i rischi.
Fermo restando l’autorità decisionale della famiglia, è necessario un approccio maggiormente basato sul rischio. Una gestione del dato e dell’informazione per un processo di recruiting e decisionale più strutturato e formale in relazione alla necessaria valutazione e mitigazione dei rischi.
La nostra reputazione dipende anche da quella dei soggetti con cui instauriamo relazioni perché i danni reputazionali derivanti da una sottostima del rischio possono anche essere superiori ai danni economico-finanziari.
Per questo la due diligence reputazionale assume un peso che altre categorie di investitori non sentono con la stessa intensità.
In sintesi, va considerato e valutato il rischio reputazionale in senso lato inteso come l’insieme delle criticità che possono impattare negativamente su diversi fattori, anche tra loro separatamente (patrimoniale, legale, operativo ecc.) per l’integrità del proprio business, per preservare il buon nome della famiglia e per mantenere inalterata la fiducia degli stakeholder.
Oltre l’ingresso: il monitoraggio post-investimento
Mentre la due diligence reputazionale protegge la fase pre-investimento, il monitoraggio ne protegge la sua continuità. Un investimento non si esaurisce al closing. Anzi, proprio dopo l’ingresso possono emergere i rischi più insidiosi. Il monitoraggio continuo, quindi, diventa un processo cruciale.
Addirittura, il monitoraggio è più importante delle analisi pre-ingresso perché il target che si è valutato non sarà lo stesso tra sei mesi:cambia il contesto, cambiano le persone e cambiano le priorità.
Un monitoraggio efficace serve a intercettare in anticipo segnali di:
- turnover anomali di governance, assetti e controllo
- perdita di reputazione pubblica e di sentiment locale
- tensione nella catena del valore
- conflitti tra soci e contenziosi
Perché la reputazione non è un attributo ma un fenomeno dinamico dove il rischio associato spesso cambia forma.
Attenzione, il monitoraggio non deve essere visto come una forma di vigilanza passiva: un insieme di controlli periodici per verificare che non stiano emergendo problemi. Questa è una visione riduttiva.
Il monitoraggio, se strutturato in modo avanzato, può diventare uno strumento di trasformazione, capace non solo di anticipare i rischi, ma anche di potenziare le performance dell’investimento. É l’evoluzione naturale della due diligence: da scudo difensivo preventivo a leva strategica. Uno stress test reputazionale continuo.
Una scelta obbligata per i FO
Gli scandali più noti degli ultimi anni (stratup cresciute troppo in fretta, aziende con governance opache, imprese leader iprovvisamnete crollate) dimostrano che spesso non sono le anomalie contabili a far fallire un’azienda, ma i comportamenti di chi la guida e di chi le gira intorno.
Occorre andare oltre i parametri economico-finanziari analizzando l’integrità dei manager e dei soci, valutando comportamenti passati e pattern ricorrenti, individuando segnali deboli che anticipano potenziali criticità.
La reputational due diligence, pre e post-ingresso, non deve essere percepita come un costo ma come un moltiplicatore di valore perché:
- anticipa i rischi
- protegge il nome delle famiglia
- protegge il capitale con responsabilità intergenerazionale
Perché crea valore, non solo lo difende.
Cosa facciamo in HinX
Sempre più spesso affianchiamo i FO nella definizione di policy oggettive e formali per il decision making nella selezione del target, compreso il perimetro delle sue connessioni affinché sia coerente con la reputazione e con gli obiettivi della famiglia.
Supportiamo, con due diligence e servizi di consulenza specialistici, i supervising committee delle famiglie e dei FO. Abbiamo diverse soluzioni, taylor made e scalabili, per far fronte all’analisi ed allo screening delle controparti fino anche alle attività di monitoring nel tempo.
Case Studies
Una frode evitabile
Un FO ha subito una frode quantificata in 3 milioni per aver investito in un’azienda in cui figurava un noto truffatore libanese. Siamo stati coinvolti nella vicenda nella fase successiva all’individuazione della frode e il nostro servizio Hintegrity Wealth, la soluzione smart empowering, ha dimostrato come, con un’analisi basica, avremmo intercettato le criticità sul background della controparte e sconsigliato l’investimento.
Una frode evitata
Il nostro cliente, un FO con base in Svizzera, ha ingaggiato HinX per una Enhanced Level Due Diligence, con cui viene analizzato il perimetro di interessenze, sociali e societarie, di un potenziale e aggressivo acquirente di una società rientrante nel patrimonio di un’importante famiglia in Ungheria. L’analisi ha evidenziato gravi pregiudizievoli reputazionali.
Il nostro target, infatti, aveva una serie di condanne giudiziarie in alcuni Paesi europei e due condanne negli USA per frode fiscale e appropriazione indebita che, tuttora, gli impediscono di entrare sul territorio statunitense.
Il background check della persona target, inoltre, ha palesato una totale assenza di expertise imprenditoriale e l’analisi della sua mappa delle connessioni ha evidenziato rapporti stabili con altri soggetti con pregiudizievoli reputazionali simili.
